{"id":27435,"date":"2018-08-16T10:39:46","date_gmt":"2018-08-16T08:39:46","guid":{"rendered":"https:\/\/digatus.com\/la-gestion-du-changement-en-bref\/"},"modified":"2025-11-27T11:50:07","modified_gmt":"2025-11-27T10:50:07","slug":"la-gestion-du-changement-en-bref","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/digatus.com\/fr\/la-gestion-du-changement-en-bref\/","title":{"rendered":"La gestion du changement en bref"},"content":{"rendered":"\t\t
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Pourquoi la gestion du changement est-elle si importante ?<\/h5>

Parce qu’il est, \u00e0 mon sens, essentiel d’esquisser une vision, de motiver les employ\u00e9s \u00e0 ce sujet, de les impliquer et de les tenir inform\u00e9s. L’objectif est de mener \u00e0 bien le processus simplement dans le cadre temporel imparti, le budget pr\u00e9vu et la qualit\u00e9 exig\u00e9e, sans faire plus de d\u00e9g\u00e2ts que de bien. Car au final, un processus de changement doit \u00eatre d\u00e9crit o\u00f9 1+1 ne font pas simplement 2, mais 2,5 ou 3. Il existe des cabinets de conseil qui se consacrent exclusivement \u00e0 la gestion du changement, et on trouve d’innombrables diagrammes de flux et circulaires sur Internet et dans la litt\u00e9rature qui indiquent ce qu’il faut faire. Cela montre clairement l’importance capitale du sujet, mais pour moi, cela se r\u00e9sume finalement \u00e0 un message essentiel : parlez \u00e0 vos gens ! <\/p>

Quand est-elle mise en \u0153uvre ?<\/h5>

En principe, partout o\u00f9 il y a du changement. Lorsqu’on pense \u00e0 la gestion du changement, on imagine probablement des projets vastes et extr\u00eamement complexes. Pourtant, cela commence d\u00e9j\u00e0 avec des sc\u00e9narios plus modestes, comme par exemple l’introduction d’outils. Lors de l’impl\u00e9mentation de notre outil de communication Slack, nous avons par exemple mis\u00e9 sur des formations cibl\u00e9es et offert de nombreuses possibilit\u00e9s d’information. Ainsi, l’outil a \u00e9t\u00e9 bien accueilli et s’est rapidement \u00e9tabli dans le quotidien. <\/p>

Pour des changements plus importants, la gestion du changement intervient partout o\u00f9 l’organisation et les employ\u00e9s sont confront\u00e9s \u00e0 un changement massif qui modifiera leur lieu de travail \u00e0 l’avenir en termes de t\u00e2ches, de localisation, de culture d’entreprise, de philosophie, etc.<\/p>

\"Courbe<\/p>

Reproduction personnelle de la courbe du changement selon Elizabeth K\u00fcbler-Ross<\/p>

Que signifie pour vous une gestion active du changement ?<\/h5>

On ne peut pas toujours impliquer l’organisation et les employ\u00e9s dans tous les sujets d\u00e8s le premier instant pour des raisons de confidentialit\u00e9 ou de discr\u00e9tion. J’ai moi-m\u00eame d\u00e9j\u00e0 v\u00e9cu de tels sc\u00e9narios \u00e0 plusieurs reprises, par exemple lors de la fusion de deux entreprises. Il n’y a initialement qu’un petit cercle qui est inform\u00e9 du changement \u00e0 venir. On ne peut alors pas en parler avec les employ\u00e9s pendant un certain temps, mais il est tout aussi difficile d’\u00e9viter que des informations ne filtrent quelque part. Ce mini-vide au d\u00e9but du processus existera toujours, car on ne peut pas imm\u00e9diatement informer pleinement les employ\u00e9s. <\/p>

Plus on g\u00e8re professionnellement ce processus pr\u00e9liminaire, plus il est trait\u00e9 de mani\u00e8re confidentielle et plus la communication initiale est claire, moins on risquera de plonger initialement l’organisation dans l’angoisse. Il s’agit donc de pr\u00e9parer la transition de mani\u00e8re optimale, de communiquer de mani\u00e8re tr\u00e8s confidentielle et surtout claire. <\/p>

Ainsi, apr\u00e8s la communication initiale, l’impression se cr\u00e9e que l’on traite les gens de mani\u00e8re ouverte, transparente et honn\u00eate, et ils se sentent impliqu\u00e9s. Et c’est en fait d\u00e9j\u00e0 pour moi une gestion active du changement : il faut aller chercher les gens d\u00e8s que possible, il faut leur parler honn\u00eatement et leur montrer \u00e0 la fois les options et les risques (jusqu’\u00e0 la perte d’emploi). Il est tr\u00e8s important d’aborder ces choses ouvertement et honn\u00eatement d\u00e8s le d\u00e9but, sinon cela ne fait que cr\u00e9er des rumeurs. <\/p>

Quels risques faut-il prendre en compte au cours du processus ?<\/h5>

M\u00eame si l’on se comporte de mani\u00e8re tr\u00e8s discr\u00e8te avant la communication initiale, les employ\u00e9s ont peut-\u00eatre un certain pressentiment. Cela cr\u00e9e un risque en termes de peur et d’incertitude. Ils se demandent : Que se passe-t-il ? Pourquoi ne suis-je pas au courant ? Aurai-je encore un emploi demain ? C’est pourquoi il est particuli\u00e8rement important de r\u00e9v\u00e9ler les implications concr\u00e8tes pour chaque individu. Car si l’on dit aux employ\u00e9s que quelque chose va changer et que nous allons grandir, chacun se demande : Et qu’est-ce que cela signifie pour moi ? En particulier lors des fusions d’entreprises, il peut y avoir des r\u00e9ductions de personnel pour des raisons d’efficacit\u00e9. C’est pourquoi, \u00e0 mon avis, il est important d’aborder concr\u00e8tement les fonctions individuelles (voire les personnes individuelles dans les petites entreprises) et de leur montrer ce que le changement signifie pour elles.
Au cours du processus, il peut \u00e9galement y avoir des courants contraires au sein de l’entreprise ou du personnel, m\u00eame si l’on implique tous les employ\u00e9s, qu’on les accompagne continuellement et que l’on communique de mani\u00e8re transparente. Il faut y \u00eatre tr\u00e8s attentif et minutieux et r\u00e9agir imm\u00e9diatement. D\u00e8s que l’on remarque que des groupuscules ou des mouvements d’opposition se forment, il faut les aborder ouvertement et int\u00e9grer leurs critiques dans le processus. Si l’on ne per\u00e7oit pas ces r\u00e9sistances, si on les ignore ou si on essaie de les cacher, cela peut influencer n\u00e9gativement l’ensemble du processus. <\/p>

Les mesures de gestion du changement mal orient\u00e9es ou non mises en \u0153uvre s’impr\u00e8gnent tr\u00e8s rapidement dans une organisation et ne peuvent \u00eatre \u00e9limin\u00e9es qu’avec beaucoup de difficult\u00e9. Si le processus ne fonctionne pas, on perd des employ\u00e9s, les choses n’avanceront pas aussi rapidement et le changement sera tra\u00een\u00e9 pendant des ann\u00e9es. Il faudra alors beaucoup d’efforts et un long moment avant que la m\u00e9fiance ne soit transform\u00e9e en un sc\u00e9nario positif. <\/p>

Quels sont les facteurs d\u00e9terminants pour le succ\u00e8s ?<\/h5>

\u00ab\u00a0Pour moi, il existe cinq facteurs essentiels de r\u00e9ussite dans la gestion du changement :<\/p>

\"Facteurs<\/p>

Cinq facteurs pour une gestion du changement r\u00e9ussie<\/p>

En premier lieu, pour moi, se trouve la communication honn\u00eate et ouverte d\u00e9j\u00e0 mentionn\u00e9e.
Tout aussi important pour moi est l’implication des employ\u00e9s. On ne peut \u00e9videmment pas impliquer tout le monde, mais le personnel devrait \u00eatre significativement impliqu\u00e9 dans le processus de changement par des repr\u00e9sentants s\u00e9lectifs des diff\u00e9rents groupes d’int\u00e9r\u00eat. Appliqu\u00e9 \u00e0 notre situation, cela signifie : si nous changeons, je ne le ferais pas seulement en interne au niveau du conseil d’administration avec Felix Kirschner, mais je formerais des \u00e9quipes mixtes et impliquerais tous les repr\u00e9sentants des int\u00e9r\u00eats dans le processus. <\/p>

Il est \u00e9galement important d’atteindre des objectifs \u00e0 court terme le plus rapidement possible. Dans notre vie priv\u00e9e, c’est souvent la m\u00eame chose : si l’on travaille vers un objectif et que l’on voit peu de progr\u00e8s au cours de l’ann\u00e9e, ce n’est pas tr\u00e8s satisfaisant. Beaucoup de choses dans les grands processus de changement prendront des ann\u00e9es, mais je crois que l’on peut fixer les objectifs de telle sorte que chaque d\u00e9partement puisse c\u00e9l\u00e9brer ses premiers petits succ\u00e8s en quelques semaines ou mois. Cette approche motive les employ\u00e9s et maintient ainsi la tension pour atteindre \u00e9galement les objectifs \u00e0 long terme. <\/p>

Au cours du processus de changement, il faut \u00e9galement \u00e9tablir et d\u00e9crire les objectifs, les visions et les strat\u00e9gies en cons\u00e9quence. La fa\u00e7on exacte dont cela se pr\u00e9sente d\u00e9pend un peu de si nous changeons en interne, o\u00f9 ces aspects sont d\u00e9j\u00e0 pr\u00e9sents, ou si, par exemple, deux entreprises distinctes sont fusionn\u00e9es. Dans ce cas, on essaie de r\u00e9unir les diff\u00e9rentes approches du pass\u00e9. Ce sont les facteurs qui ne donnent pas aux employ\u00e9s le sentiment que l’autre leur est de toute fa\u00e7on impos\u00e9. Cela peut \u00eatre \u00e9tendu \u00e0 volont\u00e9 \u00e0 tous les autres domaines. Et cela nous am\u00e8ne \u00e9galement \u00e0 un sujet particuli\u00e8rement important pour des changements r\u00e9ussis : l’identification culturelle. <\/p>

Comment parvient-on \u00e0 une identification culturelle profonde lors d’une fusion d’entreprises ?<\/h5>

Cela commence par des choses tr\u00e8s banales, car ce ne sont g\u00e9n\u00e9ralement pas des choses grandioses qui suscitent des \u00e9motions. Pour que tous les employ\u00e9s s’identifient \u00e0 la nouvelle organisation cr\u00e9\u00e9e, on choisit par exemple une couleur d’entreprise neutre et il faut un nom compl\u00e8tement nouveau. De plus, l’entreprise devrait \u00eatre construite dans un endroit compl\u00e8tement neutre. Lorsque l’on fusionne deux entreprises, il faut \u00e9galement veiller \u00e0 ce que l’organisation soit paritairement compos\u00e9e. Id\u00e9alement, le meilleur occupe le poste, mais dans l’int\u00e9r\u00eat d’une gestion du changement r\u00e9ussie, je reformulerais plut\u00f4t cela en disant : la parit\u00e9 doit d’abord \u00eatre au premier plan. Si cela ne peut absolument pas \u00eatre mis en \u0153uvre, alors je commencerais \u00e0 placer les meilleurs. Mais s’il y a des options \u00e0 peu pr\u00e8s comparables, j’accorderais toujours aux diff\u00e9rentes factions que chacune obtienne un domaine qu’elle souhaite, similaire \u00e0 l’attribution des postes minist\u00e9riels lors des n\u00e9gociations de coalition. <\/p>

Comment abordez-vous concr\u00e8tement ce sujet chez digatus ?<\/h5>

Je n’aborde pas cela de mani\u00e8re particuli\u00e8rement acad\u00e9mique, mais j’essaie plut\u00f4t d’appr\u00e9hender le processus par des moyens pragmatiques. Lorsqu’un processus de changement est imminent, je mets l’accent principalement sur une communication pr\u00e9coce via les canaux connus et nos outils internes, tels que l’intranet et Slack. <\/p>

Durant les mois de la phase intense, j’impose alors \u00e0 la direction et \u00e0 moi-m\u00eame d’accorder plus de temps aux employ\u00e9s. Cela signifie avoir plus de temps sur place dans les bureaux et plus de temps pour chaque employ\u00e9, simplement pour clarifier beaucoup de choses lors d’entretiens bilat\u00e9raux. <\/p>

Je commencerais par d\u00e9crire sommairement le processus de gestion du changement en soi, mais aussi les objectifs \u00e0 court et \u00e0 long terme, le calendrier et l’approche de communication. Mais essentiellement, je m’efforce surtout de consacrer beaucoup de temps aux employ\u00e9s individuels, aux groupes et organisations concern\u00e9s. Afin de mener une politique d’information maximale, je proposerais des appels d’information pour tous ceux qui souhaitent en b\u00e9n\u00e9ficier \u00e0 un rythme plus rapide ou plus \u00e9lev\u00e9. En outre, nous utilisons notre format de digatus academy pour diverses offres de formation et d’entra\u00eenements pratiques. <\/p>

Il est \u00e9galement important pour moi d’aborder cela de mani\u00e8re ouverte et honn\u00eate et donc d’impliquer les employ\u00e9s, ou du moins quelques employ\u00e9s, le plus t\u00f4t possible dans le processus. Concr\u00e8tement, je travaille beaucoup en entretiens individuels ou en discussions de groupe et j’essaie de dissiper les craintes et de susciter l’enthousiasme ainsi que la motivation pour le processus de changement. <\/p>

Je vous remercie pour votre temps et vos r\u00e9flexions sur ce sujet passionnant !<\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t

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\n\t\t\t\t\t\t\tStephan Bals\t\t\t\t\t\t<\/h1>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
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Il a \u00e9tudi\u00e9 la gestion d'entreprise, avec une sp\u00e9cialisation en management, \u00e0 l'Universit\u00e9 des Sciences Appliqu\u00e9es de Berlin Beuth. Apr\u00e8s l'obtention de son dipl\u00f4me en commerce, il a d\u00e9but\u00e9 sa carri\u00e8re chez Siemens AG \u00e0 Munich.
\nD\u00e8s ses premi\u00e8res ann\u00e9es professionnelles, il a rapidement acquis de l'exp\u00e9rience dans diverses positions de direction. Il a notamment \u00e9t\u00e9 responsable en tant que directeur g\u00e9n\u00e9ral d'entreprises de conseil et de services informatiques de taille moyenne, dont derni\u00e8rement Xiopia GmbH, ainsi que membre du conseil d'administration d'Allgeier IT Solutions AG. Avec la fondation de digatus it group, il a poursuivi sa carri\u00e8re en tant que fondateur et entrepreneur. D\u00e9but 2015, il a fond\u00e9 digatus it group AG avec Felix Kirschner dans le but \u00ab de construire \u00bb un prestataire de services informatiques pertinent sur le march\u00e9 en Allemagne. Au sein du groupe digatus, ses responsabilit\u00e9s principales se concentrent sur les ventes, la gestion de la croissance et les fusions-acquisitions. \u00c0 l'interface entre le business et l'informatique, il est un m\u00e9diateur, un partenaire de r\u00e9flexion et un g\u00e9n\u00e9rateur d'id\u00e9es tr\u00e8s sollicit\u00e9.
\nOutre son r\u00f4le de pr\u00e9sident du conseil d'administration de digatus it group AG, il s'engage entre-temps en tant que cofondateur et investisseur, b\u00e9n\u00e9volement dans diverses initiatives et associations caritatives, ainsi qu'en tant que conseiller, conseiller senior et membre de conseil de surveillance.<\/p>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\tStephan sur LinkedIn\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Dans notre entretien, Stephan Bals explique sa perspective sur le sujet et l’illustre par ses propres approches et exp\u00e9riences issues de fusions d’entreprises.<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":27436,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[179],"tags":[176],"class_list":["post-27435","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-entretien","tag-gestion-de-projet"],"yoast_head":"\nLa gestion du changement en bref<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Stephan Bals explicite l'importance de la gestion du changement et illustre, \u00e0 l'aide d'exemples pratiques, tant les risques que les facteurs d\u00e9cisifs de r\u00e9ussite.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" 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