Pourquoi la gestion du changement est-elle si importante ?

Parce qu’il est, à mon sens, essentiel d’esquisser une vision, de motiver les employés à ce sujet, de les impliquer et de les tenir informés. L’objectif est de mener à bien le processus simplement dans le cadre temporel imparti, le budget prévu et la qualité exigée, sans faire plus de dégâts que de bien. Car au final, un processus de changement doit être décrit où 1+1 ne font pas simplement 2, mais 2,5 ou 3. Il existe des cabinets de conseil qui se consacrent exclusivement à la gestion du changement, et on trouve d’innombrables diagrammes de flux et circulaires sur Internet et dans la littérature qui indiquent ce qu’il faut faire. Cela montre clairement l’importance capitale du sujet, mais pour moi, cela se résume finalement à un message essentiel : parlez à vos gens !

Quand est-elle mise en œuvre ?

En principe, partout où il y a du changement. Lorsqu’on pense à la gestion du changement, on imagine probablement des projets vastes et extrêmement complexes. Pourtant, cela commence déjà avec des scénarios plus modestes, comme par exemple l’introduction d’outils. Lors de l’implémentation de notre outil de communication Slack, nous avons par exemple misé sur des formations ciblées et offert de nombreuses possibilités d’information. Ainsi, l’outil a été bien accueilli et s’est rapidement établi dans le quotidien.

Pour des changements plus importants, la gestion du changement intervient partout où l’organisation et les employés sont confrontés à un changement massif qui modifiera leur lieu de travail à l’avenir en termes de tâches, de localisation, de culture d’entreprise, de philosophie, etc.

Reproduction personnelle de la courbe du changement selon Elizabeth Kübler-Ross

Que signifie pour vous une gestion active du changement ?

On ne peut pas toujours impliquer l’organisation et les employés dans tous les sujets dès le premier instant pour des raisons de confidentialité ou de discrétion. J’ai moi-même déjà vécu de tels scénarios à plusieurs reprises, par exemple lors de la fusion de deux entreprises. Il n’y a initialement qu’un petit cercle qui est informé du changement à venir. On ne peut alors pas en parler avec les employés pendant un certain temps, mais il est tout aussi difficile d’éviter que des informations ne filtrent quelque part. Ce mini-vide au début du processus existera toujours, car on ne peut pas immédiatement informer pleinement les employés.

Plus on gère professionnellement ce processus préliminaire, plus il est traité de manière confidentielle et plus la communication initiale est claire, moins on risquera de plonger initialement l’organisation dans l’angoisse. Il s’agit donc de préparer la transition de manière optimale, de communiquer de manière très confidentielle et surtout claire.

Ainsi, après la communication initiale, l’impression se crée que l’on traite les gens de manière ouverte, transparente et honnête, et ils se sentent impliqués. Et c’est en fait déjà pour moi une gestion active du changement : il faut aller chercher les gens dès que possible, il faut leur parler honnêtement et leur montrer à la fois les options et les risques (jusqu’à la perte d’emploi). Il est très important d’aborder ces choses ouvertement et honnêtement dès le début, sinon cela ne fait que créer des rumeurs.

Quels risques faut-il prendre en compte au cours du processus ?

Même si l’on se comporte de manière très discrète avant la communication initiale, les employés ont peut-être un certain pressentiment. Cela crée un risque en termes de peur et d’incertitude. Ils se demandent : Que se passe-t-il ? Pourquoi ne suis-je pas au courant ? Aurai-je encore un emploi demain ? C’est pourquoi il est particulièrement important de révéler les implications concrètes pour chaque individu. Car si l’on dit aux employés que quelque chose va changer et que nous allons grandir, chacun se demande : Et qu’est-ce que cela signifie pour moi ? En particulier lors des fusions d’entreprises, il peut y avoir des réductions de personnel pour des raisons d’efficacité. C’est pourquoi, à mon avis, il est important d’aborder concrètement les fonctions individuelles (voire les personnes individuelles dans les petites entreprises) et de leur montrer ce que le changement signifie pour elles.
Au cours du processus, il peut également y avoir des courants contraires au sein de l’entreprise ou du personnel, même si l’on implique tous les employés, qu’on les accompagne continuellement et que l’on communique de manière transparente. Il faut y être très attentif et minutieux et réagir immédiatement. Dès que l’on remarque que des groupuscules ou des mouvements d’opposition se forment, il faut les aborder ouvertement et intégrer leurs critiques dans le processus. Si l’on ne perçoit pas ces résistances, si on les ignore ou si on essaie de les cacher, cela peut influencer négativement l’ensemble du processus.

Les mesures de gestion du changement mal orientées ou non mises en œuvre s’imprègnent très rapidement dans une organisation et ne peuvent être éliminées qu’avec beaucoup de difficulté. Si le processus ne fonctionne pas, on perd des employés, les choses n’avanceront pas aussi rapidement et le changement sera traîné pendant des années. Il faudra alors beaucoup d’efforts et un long moment avant que la méfiance ne soit transformée en un scénario positif.

Quels sont les facteurs déterminants pour le succès ?

« Pour moi, il existe cinq facteurs essentiels de réussite dans la gestion du changement :

Cinq facteurs pour une gestion du changement réussie

En premier lieu, pour moi, se trouve la communication honnête et ouverte déjà mentionnée.
Tout aussi important pour moi est l’implication des employés. On ne peut évidemment pas impliquer tout le monde, mais le personnel devrait être significativement impliqué dans le processus de changement par des représentants sélectifs des différents groupes d’intérêt. Appliqué à notre situation, cela signifie : si nous changeons, je ne le ferais pas seulement en interne au niveau du conseil d’administration avec Felix Kirschner, mais je formerais des équipes mixtes et impliquerais tous les représentants des intérêts dans le processus.

Il est également important d’atteindre des objectifs à court terme le plus rapidement possible. Dans notre vie privée, c’est souvent la même chose : si l’on travaille vers un objectif et que l’on voit peu de progrès au cours de l’année, ce n’est pas très satisfaisant. Beaucoup de choses dans les grands processus de changement prendront des années, mais je crois que l’on peut fixer les objectifs de telle sorte que chaque département puisse célébrer ses premiers petits succès en quelques semaines ou mois. Cette approche motive les employés et maintient ainsi la tension pour atteindre également les objectifs à long terme.

Au cours du processus de changement, il faut également établir et décrire les objectifs, les visions et les stratégies en conséquence. La façon exacte dont cela se présente dépend un peu de si nous changeons en interne, où ces aspects sont déjà présents, ou si, par exemple, deux entreprises distinctes sont fusionnées. Dans ce cas, on essaie de réunir les différentes approches du passé. Ce sont les facteurs qui ne donnent pas aux employés le sentiment que l’autre leur est de toute façon imposé. Cela peut être étendu à volonté à tous les autres domaines. Et cela nous amène également à un sujet particulièrement important pour des changements réussis : l’identification culturelle.

Comment parvient-on à une identification culturelle profonde lors d’une fusion d’entreprises ?

Cela commence par des choses très banales, car ce ne sont généralement pas des choses grandioses qui suscitent des émotions. Pour que tous les employés s’identifient à la nouvelle organisation créée, on choisit par exemple une couleur d’entreprise neutre et il faut un nom complètement nouveau. De plus, l’entreprise devrait être construite dans un endroit complètement neutre. Lorsque l’on fusionne deux entreprises, il faut également veiller à ce que l’organisation soit paritairement composée. Idéalement, le meilleur occupe le poste, mais dans l’intérêt d’une gestion du changement réussie, je reformulerais plutôt cela en disant : la parité doit d’abord être au premier plan. Si cela ne peut absolument pas être mis en œuvre, alors je commencerais à placer les meilleurs. Mais s’il y a des options à peu près comparables, j’accorderais toujours aux différentes factions que chacune obtienne un domaine qu’elle souhaite, similaire à l’attribution des postes ministériels lors des négociations de coalition.

Comment abordez-vous concrètement ce sujet chez digatus ?

Je n’aborde pas cela de manière particulièrement académique, mais j’essaie plutôt d’appréhender le processus par des moyens pragmatiques. Lorsqu’un processus de changement est imminent, je mets l’accent principalement sur une communication précoce via les canaux connus et nos outils internes, tels que l’intranet et Slack.

Durant les mois de la phase intense, j’impose alors à la direction et à moi-même d’accorder plus de temps aux employés. Cela signifie avoir plus de temps sur place dans les bureaux et plus de temps pour chaque employé, simplement pour clarifier beaucoup de choses lors d’entretiens bilatéraux.

Je commencerais par décrire sommairement le processus de gestion du changement en soi, mais aussi les objectifs à court et à long terme, le calendrier et l’approche de communication. Mais essentiellement, je m’efforce surtout de consacrer beaucoup de temps aux employés individuels, aux groupes et organisations concernés. Afin de mener une politique d’information maximale, je proposerais des appels d’information pour tous ceux qui souhaitent en bénéficier à un rythme plus rapide ou plus élevé. En outre, nous utilisons notre format de digatus academy pour diverses offres de formation et d’entraînements pratiques.

Il est également important pour moi d’aborder cela de manière ouverte et honnête et donc d’impliquer les employés, ou du moins quelques employés, le plus tôt possible dans le processus. Concrètement, je travaille beaucoup en entretiens individuels ou en discussions de groupe et j’essaie de dissiper les craintes et de susciter l’enthousiasme ainsi que la motivation pour le processus de changement.

Je vous remercie pour votre temps et vos réflexions sur ce sujet passionnant !