Que signifie F ?
L’expression F est une abréviation – plus précisément un acronyme. Elle est basée sur les deux termes anglais « (to) merge » (signifiant approximativement « fusionner », « se fondre ») et « acquisition ». Ce dernier terme existe presque à l’identique en français et signifie approximativement « nouvelle acquisition par achat ». Dans le contexte des entreprises, F signifie donc que deux entreprises s’unissent pour poursuivre un objectif commun. Cette union peut prendre des formes très diverses, mais l’idée fondamentale reste toujours la même. L’une des principales formes de F est la fusion, où deux (ou plusieurs) entreprises fusionnent pour former une nouvelle société. Les achats et ventes d’entreprises en font également partie, tout comme les coopérations entre entreprises.
Lorsqu’on parle d' »Add-on Acquisitions « » », cela fait référence à l’acquisition d’autres entreprises ou participations par un investisseur à la suite d’un investissement déjà réalisé. Une transaction complémentaire vise à générer des gains de valeur supplémentaires grâce aux synergies entre les investissements.
F désigne donc des transactions dans le domaine des entreprises, où des entreprises ou des parties d’entreprises fusionnent, se séparent ou changent de propriétaire. On parle de deux formes principales : la fusion et l’achat (ou la vente) d’entreprise. Le terme englobe également des formes particulières telles que les rachats par emprunt ou les scissions.
Dans la littérature spécialisée, F est parfois défini de manière encore plus étroite. Ici, l’accent est mis sur la fusion, c’est-à-dire la fusion de deux entreprises – où (au moins) une des entreprises impliquées perd son indépendance juridique. Ce n’est pas le cas, par exemple, lors de l’achat de parts d’entreprise.
En règle générale, les entreprises impliquées ne réalisent pas elles-mêmes les transactions de F, mais mandatent des entreprises spécialisées pour le faire. Il peut s’agir d’avocats et de conseillers fiscaux, mais aussi d’experts-comptables, de consultants en informatique et de banques d’investissement. En particulier pour les grandes fusions, il est courant (et recommandé) de s’assurer l’expertise d’entreprises de conseil professionnelles comme digatus.
Les objectifs des F
Une croissance constante est l’un des objectifs les plus importants des entreprises. Une entreprise qui ne croît pas fait, à strictement parler, un pas en arrière – du moins selon le point de vue général. En particulier, les entreprises nouvellement créées doivent afficher une forte croissance au début pour pouvoir s’affirmer sur le marché. En même temps, cette croissance n’est souvent pas possible « par ses propres moyens ». Les F offrent une solution à cela en s’appropriant la croissance et une augmentation de valeur de manière externe.
Fondamentalement, les objectifs respectifs de chaque projet de F dépendent bien sûr des entreprises impliquées. Dans le détail, certains facteurs peuvent également différer considérablement les uns des autres. Mais le plus souvent, les entreprises cherchent avant tout à améliorer leur propre position sur le marché et leur valeur. Par le biais des F, elles visent par exemple à renforcer leur propre pouvoir de marché, à affaiblir la concurrence ou à augmenter leur chiffre d’affaires.
Un autre objectif possible des F est l’« acquisition » de processus rodés ou d’employés expérimentés. Après tout, il faut généralement plusieurs années avant que de nouvelles entreprises n’acquièrent une certaine expertise. Ce temps peut être réduit au minimum nécessaire si le savoir-faire requis est pour ainsi dire acheté par le biais des F
Enfin, les effets de synergie sont également souvent mentionnés en relation avec les objectifs à atteindre par les F Les coûts déjà existants peuvent être utilisés encore plus efficacement grâce à l’intégration d’autres entreprises, ce qui a un effet positif sur sa propre rentabilité. Les structures coûteuses peuvent souvent apporter une plus grande contribution au bénéfice de l’entreprise qu’auparavant grâce au regroupement – et ce, sans engendrer de coûts supplémentaires.
Les phases du processus de fusions et acquisitions
Le processus complet de fusions et acquisitions se décompose généralement en cinq étapes distinctes.
1. Préparation et initiation du contrat
Dans tout processus de fusions et acquisitions, une préparation minutieuse jette les bases d’un résultat satisfaisant. Tout d’abord, de nombreuses décisions stratégiques doivent être prises, en particulier du côté du vendeur. La question fondamentale au tout début est de savoir si les dirigeants et les actionnaires de l’entreprise cible souhaitent réellement vendre, et par quel moyen cela doit se faire. Par exemple, dans un « Share Deal », des parts importantes de l’entreprise sont vendues directement par l’entreprise cible. Dans ce qu’on appelle un « Asset Deal », seuls des actifs individuels explicitement déterminés sont transférés.
2. Audit de l’entreprise
Après les premières préparations et l’initiation des contrats, il s’agit d’un examen et d’une analyse détaillés de l’entreprise. Cette phase est également appelée « Due Diligence ». L’objectif de cet examen est d’identifier les risques potentiels qui pourraient être préjudiciables à la fusion. Ici, l’acheteur et ses conseillers examinent très attentivement l’entreprise cible. Même les petites et moyennes entreprises ne devraient pas sous-estimer cette étape – même s’il s’agit apparemment d’entreprises « saines » de l’extérieur. Des experts spécialisés peuvent apporter l’assistance nécessaire ici.
3. Négociation et signature du contrat
Si, au cours de cet examen, il apparaît que l’affaire est envisageable pour l’acheteur, les négociations sur le contrat d’achat de l’entreprise (SPA : « Seller Purchaser Agreement ») sont entamées. Les aspects juridiques et fiscaux sont pris en compte, ainsi que les accords individuels. Le cas échéant, certains éléments du contrat doivent être décrits et documentés en détail. Cela peut inclure des listes d’inventaire détaillées et d’autres répertoires qui forment l’annexe du contrat. Une fois le contrat définitivement rédigé, on procède à la grande signature, également appelée « Signing ».
4. L’exécution
Après la signature du contrat, les différents points doivent être mis en œuvre en conséquence. Ce processus est également appelé exécution (« Closing »). En règle générale, le contrat énumère les conditions d’exécution qui doivent être remplies avant la date d’exécution indiquée. Dans certains cas, les fusions doivent encore être approuvées par l’autorité de la concurrence ou par des conseils de surveillance ou consultatifs, ce qui peut parfois retarder l’exécution.
5. Intégration et post-closing
Une intégration a lieu lors de fusions et d’acquisitions complémentaires ou d’un achat stratégique.
L’intégration de la nouvelle entreprise peut être un processus long. En même temps, de nombreux managers redoutent cette phase de fusions et acquisitions car elle nécessite des ressources considérables. Des problèmes peuvent survenir en particulier lorsque l’entreprise cible continue à fonctionner « comme d’habitude » pendant une longue période après la vente. Au lieu de cela, les parties impliquées devraient s’adapter à la nouvelle situation et mettre en œuvre immédiatement les changements nécessaires. Un communiqué de presse conjoint, par exemple, est un signal important pour le personnel, tout comme une notification aux fournisseurs et aux clients. En particulier, l’intégration de l’informatique de l’entreprise cible devrait se faire le plus rapidement possible. Ici, une feuille de route commune pour une organisation et une architecture informatiques durables est primordiale. Les potentiels de synergie doivent être identifiés et réalisés. Le succès économique de l’ensemble du projet de fusions et acquisitions dépend dans une large mesure de cette phase.
Dans de nombreux processus de fusions et acquisitions, au lieu d’une intégration, il y a d’abord ou exclusivement ce qu’on appelle un « Carve-Out « ».
On entend par là la scission et l’autonomisation d’entreprises dans le but d’augmenter la valeur de l’entreprise et de se positionner sur le marché. Les carve-outs ont considérablement gagné en popularité ces dernières années, mais ce sont aussi des projets très complexes qui posent de grands défis aux entreprises. Ils sont surtout un processus très coûteux, dans lequel l’informatique est l’un des principaux moteurs. Afin d’éviter ici de nouveaux coûts désagréables dans la phase finale dus à des erreurs d’appréciation commises au début, des experts en informatique faisant partie de l’équipe de conseillers – comme chez digatus – sont indispensables dès la première étape. Le carve-out informatique est l’un des processus les plus compliqués et les plus longs, au cours duquel des coûts cachés n’apparaissent souvent qu’au cours de la séparation.
Un élément important des fusions et acquisitions : l’informatique dans les fusions et acquisitions
Depuis un certain temps, l’informatique est une composante intégrale, fixe et largement ramifiée de chaque entreprise et est donc devenue indispensable, en particulier dans le processus d’IT M
Les entreprises sont confrontées à un défi croissant en raison de la numérisation et de la technologisation progressives, en particulier dans le domaine des technologies de l’information, pour rester compétitives sur le marché face à leurs concurrents et se maintenir à jour. Lors des fusions et acquisitions, l’informatique est souvent la grande inconnue – parfois même elle s’avère être un facteur décisif. C’est précisément pour cette raison qu’un conseil en informatique – comme chez digatus – est indispensable et devrait dans tous les cas faire partie intégrante de tous les processus dès le début. Les responsables sont confrontés à une tâche colossale : l’intégration transparente des infrastructures informatiques lors de l’acquisition ou de la fusion d’entreprises.
En tant qu’expert en informatique, digatus propose des solutions pour des problèmes connus. L’informatique dans les fusions et acquisitions devrait faire partie intégrante de chaque transaction.
Lors d’une fusion ou acquisition, les experts et consultants en informatique – comme chez digatus – s’occupent de l’ensemble du processus informatique de la transaction. Ce faisant, l’ensemble du processus de transaction est couvert de manière transversale du point de vue informatique. Ce domaine de responsabilité couvre l’identification et l’évaluation initiales des opportunités et des risques existants, le soutien dans la gestion des contrats et des licences, et pose les bases pour une exploitation stable (continue). Les consultants en informatique accompagnent les processus de fusion et acquisition à travers toutes les phases : Due Diligence, Contract License Management, Carve-Out, Intégration et IT Operations.
Dans le cadre de la due diligence, les entreprises cibles sont examinées et évaluées de manière exhaustive sur leurs situations financières, juridiques, fiscales et économiques. Cet examen fournit des informations sur les opportunités et les risques stratégiques, financiers et opérationnels de l’informatique. Ces informations servent de base pour la décision d’achat, la négociation du prix et l’intégration post-fusion.
Les consultants en informatique chez digatus soutiennent en outre les entreprises avec leurs services pour optimiser la gestion des contrats et des licences (Contract Licence Management) afin de garantir une efficacité des coûts à long terme.
Si un Carve-Out est envisagé, les consultants en informatique sont également et particulièrement un élément important dans la conception de la scission ou de la séparation du département informatique des parties de l’entreprise. L’accent devrait être mis sur une continuité sans restriction de l’activité commerciale tout au long du processus. (Change Management)
Problèmes et erreurs fréquents dans les processus de fusion et acquisition
Ce n’est un secret pour personne que de nombreuses transactions de fusion et acquisition prévues échouent. Comme le montre bien l’exemple de la fusion de « Siemens Mobility » et « Alstom » : même les fusions les plus prometteuses ont déjà échoué. Dans ce cas, la Commission européenne a interdit la fusion prévue des divisions mobilité de Siemens et Alstom – malgré une bonne préparation. Il s’avère à maintes reprises que l’accent lors des fusions et acquisitions est souvent trop mis sur les produits de l’entreprise cible. Les questions fiscales ou juridiques sont certes clarifiées rapidement et font partie de la planification. Mais il est rare que l’on prenne également en compte dans quelle mesure la culture d’entreprise des deux sociétés est compatible. Après tout, les entreprises doivent également « fusionner » et se trouver à ce niveau. Si cet aspect n’est pas suffisamment pris en compte en amont de la fusion et acquisition, cela peut ne pas conduire à l’échec de l’ensemble du processus en soi, mais cela peut avoir un impact négatif considérable sur l’efficacité du résultat. Les objectifs fixés ne peuvent parfois être atteints que beaucoup plus tard que prévu. Dans de rares cas, une fusion et acquisition nuit même à la valeur de marque des deux entreprises.
D’autres problèmes peuvent survenir en raison de l’exécution « imprécise » des phases mentionnées ci-dessus. Si celles-ci ne sont pas correctement structurées, des problèmes peuvent survenir. Dans le pire des cas, l’« élan positif » initialement espéré n’est pas maintenu car les objectifs n’ont pas été définis avec suffisamment de précision. L’efficacité en souffre. Un autre problème peut toujours survenir lorsque les émotions entrent en jeu. Après tout, bien que les fusions et acquisitions soient en soi caractérisées par beaucoup d’objectivité, certaines acquisitions d’entreprises peuvent aussi devenir une affaire émotionnelle. Particulièrement lorsqu’un acheteur « veut absolument » l’entreprise cible pour des raisons personnelles, le prix d’achat peut augmenter de manière irrationnelle (et donc inutilement).
Enfin, il convient de mentionner la possibilité que les parties impliquées perdent de vue l’objectif initial de la fusion et acquisition, ce qui peut empêcher la réalisation des objectifs stratégiques. Les effets de cela sont particulièrement perceptibles pendant la phase d’intégration. Si les deux entreprises s’empêtrent dans des détails organisationnels et commerciaux insignifiants, la vue d’ensemble – les objectifs initialement fixés tels que la croissance de l’entreprise – peut rapidement disparaître.
Dans l’ensemble, on peut cependant affirmer : plus les objectifs sont définis avec précision et plus on s’en tient étroitement aux phases de la fusion et acquisition, plus le succès de l’ensemble du projet est probable. C’est également pour cette raison qu’il est vivement recommandé de s’assurer une expertise professionnelle. Un professionnel garde ici une vue d’ensemble et reconnaît généralement plus rapidement les écarts. De plus, il connaît les mesures nécessaires pour réorienter la fusion et acquisition dans la bonne direction si nécessaire.
Conclusion
Les fusions et acquisitions demeurent et demeureront un élément essentiel de la vie économique. À l’avenir, la fusion d’entreprises deviendra de plus en plus importante, car l’expertise et les connaissances spécialisées ne peuvent pas toujours être développées « en interne ». Parallèlement, de nombreux aspects doivent être pris en compte dans les processus de fusions et acquisitions, c’est pourquoi les entreprises impliquées devraient adhérer étroitement à un plan préalablement établi. Une société spécialisée, telle que digatus, peut non seulement apporter le soutien nécessaire, mais également permettre d’économiser du temps et des coûts à terme – ce qui profite à toutes les parties prenantes. Les consultants de digatus veillent à la réussite de la mise en œuvre des transactions en prenant en charge tous les aspects liés aux technologies de l’information.
Christoph Pscherer
Il évolue dans le domaine de l'informatique depuis près de 30 ans et a acquis de l'expérience dans divers rôles et domaines. Grâce à ses nombreuses années d'expérience en tant que gestionnaire de services, il connaît les défis et les besoins du côté client. Il met à profit cette compréhension et cette connaissance approfondies chez digatus depuis plus de huit ans. En tant que responsable de l'unité commerciale IT M&A and Transformation, il supervise avec son équipe tous les aspects informatiques tout au long de la chaîne de valeur des projets de fusions et acquisitions. Cela inclut, entre autres, des projets de diligence raisonnable, de scission et d'intégration.
