La planification de la communication commence avant le processus

Le processus de fusion-acquisition consiste en grande partie en communication, que ce soit l’accès à la salle de données, l’interrogation d’employés sélectionnés ou l’échange avec l’entrepreneur lui-même. Cet échange et les informations demandées se rapportent généralement à des faits concrets et servent à analyser si l’objet d’achat souhaité convient à sa propre entreprise ou au portefeuille d’investissement.

Une mauvaise communication au mauvais moment peut causer de grands dommages, qui pourraient même mettre en péril l’ensemble du succès du projet. Il est donc très important de définir une stratégie de communication avant même le début du processus de fusion-acquisition proprement dit, dans laquelle il est déterminé qui est informé de quoi, quand et comment.

Selon la phase du projet, il convient d’impliquer différents groupes de personnes et de communiquer avec eux de différentes manières. Pendant les premières discussions et réflexions, avant même le début officiel du projet, l’accent est mis sur une communication absolument confidentielle. Par conséquent, à ce stade, seules les personnes strictement nécessaires sont impliquées selon le principe du besoin de savoir, par le biais d’entretiens individuels confidentiels, comme les actionnaires, la haute direction et les conseillers en fusion-acquisition.

Communication dans les phases du projet du processus de fusion-acquisition

Due diligence culturelle

Au début de la due diligence, la communication est encore un peu différente de celle du reste du projet, car seules quelques personnes sont impliquées et on évite de répandre des rumeurs parmi le personnel de l’entreprise à acheter. L’équipe de projet impliquée à cette phase se compose généralement des directeurs généraux, du chef de projet ainsi que des employés dirigeants des départements pertinents pour le projet.

C’est dans cette phase que se trouve la première grande source d’erreur, car souvent la culture d’entreprise existante de l’entreprise à acheter est négligée. C’est pourtant là que se trouve la première étape vers une gestion réussie et ciblée de ce facteur important des processus de fusion.

Possibilités de collecte de données

Pour recueillir de tels faits intangibles, il existe une multitude de possibilités. Pour une collecte de données particulièrement complète et diversifiée, il est recommandé de combiner différentes méthodes éprouvées, telles que :

• Entretiens individuels et de groupe
• Entretiens par questionnaire
• Groupes d’échantillons
• Analyse des documents de l’entreprise (par exemple, les paysages de processus)

Cette collecte de données est également recommandée pour sa propre entreprise acheteuse, pendant la phase de due diligence interne. On ne devrait jamais supposer que sa propre culture d’entreprise est automatiquement la meilleure.

Si les deux parties sont d’accord et que l’on trouve à la fois les « hard » et les « soft facts » appropriés, on devrait réfléchir à une stratégie de communication dans l’étape suivante. Celle-ci devrait surtout viser à éviter d’éventuelles inquiétudes au sein du personnel.

Intégration et communication

L’intégration et la communication vont de pair. Différentes études, comme celle de la Fondation Hans Böckler, démontrent que la communication représente un facteur critique de succès pour les processus de fusion. Le processus de communication dans un processus d’intégration doit donc être géré par une stratégie de communication. Celle-ci devrait être définie dans un plan de communication.

Il s’agit essentiellement de fournir aux employés concernés les bonnes informations au bon moment. Pour atteindre cet objectif, il existe différents canaux de communication :

• Conversations directes
• Journaux d’entreprise
• Internet et intranet
• Courriel
• Affichages
• Assemblées du personnel

Le principe d’une information aussi précoce, complète et claire que possible devrait être absolument prioritaire, sans quoi l’acquisition serait inutilement entravée. Naturellement, cela n’est pas toujours aisé et se trouve compliqué, voire empêché, par les obligations de confidentialité durant la phase de pré-fusion. Dans une situation où tous les signaux indiquent une fusion ou une acquisition, les comités d’entreprise et les départements des ressources humaines font l’expérience directe de la rumeur au sein de l’entreprise. Néanmoins, il est nécessaire d’attendre la signature du contrat avant de divulguer des informations ciblées. Cette contradiction est difficilement surmontable. Cependant, la direction, les responsables des ressources humaines et les comités d’entreprise peuvent coordonner leur communication et informer le personnel de manière exhaustive dès que possible.

Il va de soi qu’une stratégie de communication ne se limite pas à la question de savoir qui doit être informé de quoi. Entre autres, il convient de clarifier comment les différents départements des entreprises en voie de fusion seront intégrés dans un processus de communication. De cette manière, l’échange est facilité et les objectifs visant à façonner une organisation commune et unifiée peuvent être mis en œuvre plus efficacement. Indépendamment de la profondeur d’intégration et de la stratégie d’acquisition, différents objectifs doivent être poursuivis durant la phase d’intégration. Les points les plus importants ici sont la fusion des intentions stratégiques de l’entreprise, le transfert des ressources stratégiques et du savoir-faire, ainsi qu’une motivation des employés aussi élevée que possible. En outre, il ne faut pas oublier qu’outre les domaines du personnel, les structures organisationnelles et les cultures d’entreprise doivent également être fusionnées.

Il devrait être évident ici qu’un accent soit mis sur une communication ciblée afin de réaliser une intégration sans heurts. Dans la pratique, ce n’est cependant pas toujours le cas. Cela est souvent dû à la quantité pure de tâches et à la phase de démarrage frénétique qui en résulte. Néanmoins, il ne faut pas oublier qu’une stratégie de communication appropriée assure la relation avec les employés, les fournisseurs, les clients et les partenaires.

Afin de garantir en permanence une perspective neutre, nous recommandons d’impliquer un partenaire externe expérimenté à titre de soutien lors de l’élaboration de la stratégie de communication. Celui-ci non seulement allège la charge opérationnelle, mais apporte également de nouvelles idées et impulsions à la stratégie de communication grâce à sa vaste expérience.