Client : Linde Engineering

Linde Engineering développe des technologies de processus pour le traitement, la séparation et la liquéfaction des gaz pour des clients du monde entier. L’entreprise propose des solutions complètes intégrées, allant de la conception des installations au montage, en passant par l’exploitation et la maintenance, ainsi que des solutions individuelles pour augmenter la productivité, l’efficacité et la durée de vie des installations. Linde Engineering dispose de l’ensemble du savoir-faire de la chaîne de valeur T-EPC (Technologie, Ingénierie, Approvisionnement, Construction) et l’a déjà appliqué dans la planification et la construction de plus de 4 000 installations.

Situation initiale et défi

Dans le cadre de la fusion de Linde et Praxair, il était nécessaire de mettre en place une gestion de programme complète pour le domaine Finance & Contrôle de Linde Engineering. Le défi pour le commanditaire, M. Serkan Şen, directeur Finance & Contrôle chez Linde Engineering, consistait à intégrer les nombreux sujets spéciaux dans un programme coordonné. Il fallait prendre en compte la charge de travail supplémentaire pour ses collaborateurs clés et surtout ne pas perdre de vue la dimension culturelle de la fusion : les employés du nouveau domaine Finance & Contrôle proviennent de deux entreprises qui, par le passé, étaient toutes deux actives au niveau mondial et très performantes, mais avec des modèles d’affaires et des cultures d’entreprise très différents. Il était donc particulièrement important que le programme soit accompagné de mesures de communication intensives et que la collaboration soit conçue de manière interdépartementale avec des méthodes de travail modernes.

« Dans le cadre du budget et du calendrier initialement prévus, l’équipe de digatus a pu établir une gestion de programme et la transmettre au futur responsable, de sorte que celui-ci puisse immédiatement appliquer dans une large mesure sa connaissance de l’organisation, son réseau et son expertise technique dès son entrée en fonction. »

Serkan Şen – Directeur Finance & Contrôle, Linde Engineering

Solution

Afin de garantir un déroulement idéal du projet et d’assurer l’établissement durable du programme, l’accent a d’abord été mis sur la planification précise des structures nécessaires. Pour ce faire, une structure de réunions uniforme pour le programme a été élaborée et établie dans un premier temps. Auparavant, les réunions se tenaient principalement sur une base spécialisée au sein des différents services ou départements. À l’avenir, elles devraient plutôt avoir lieu de manière thématique et interdisciplinaire entre les détenteurs de connaissances correspondants.
En complément, des réunions de programme communes ont été introduites pour une meilleure coordination avec les chefs de département. Cela favorise la prise de décisions et facilite la coordination entre les différents flux de travail. Afin de créer une transparence supplémentaire et d’améliorer davantage la communication, des tables rondes thématiques ont également été créées au-delà des niveaux hiérarchiques comme plateforme pour de nouvelles idées et innovations.
La deuxième étape a été l’introduction d’une culture de reporting structurée et efficace sur l’avancement des différents projets entrepris dans le cadre de la fusion. Pour avoir une vue d’ensemble des différentes mesures et étapes, ainsi que de leurs dépendances, un suivi des actions a été introduit et rendu accessible à tous les participants au projet. Cela a permis de présenter de manière transparente l’avancement du projet et d’impliquer tous les membres du projet. En particulier, l’énumération des actions nécessaires et de leurs interdépendances au-delà des projets a conduit à une meilleure collaboration au-delà des frontières départementales.
De plus, il a été possible d’élever l’échange au sein des équipes de projet et au niveau du programme à un nouveau niveau. En particulier, le travail collaboratif sur des documents en temps réel a permis d’augmenter considérablement l’efficacité.
Enfin et surtout, le programme a assuré que le bureau de programme supérieur du groupe puisse être systématiquement informé de manière cohérente sur le statut des différents projets. De la réalisation des synergies au déploiement des futurs outils et processus valables à l’échelle du groupe, toutes les activités post-fusion sont ainsi incluses dans le reporting.

Avantages pour le client

Par l’introduction des nouvelles structures de réunion en combinaison avec la culture de reporting mise en œuvre et particulièrement efficiente, une bonne transparence a pu être générée au sein de l’entreprise fusionnée concernant l’avancement des projets et des programmes. Tous les décideurs sont désormais impliqués en permanence et bien informés à tout moment.
Il était en outre important pour le donneur d’ordre que la gestion du programme puisse démarrer le plus rapidement possible après la réalisation de la fusion. Elle devait ensuite être transmise à un collaborateur interne approprié après une courte et intense période de lancement. Ces exigences ayant été satisfaites, le futur responsable interne a pu commencer son travail immédiatement.