Kunde: Linde Engineering

Linde Engineering entwickelt Prozesstechnologien für die Aufbereitung, Trennung und Verflüssigung von Gasen für Kunden rund um den Globus. Dabei ­bietet das Unternehmen integrierte Komplett­lösungen von Anlagendesign über Montage bis hin zu ­Betrieb und Wartung sowie individuelle Lösungen zur Steigerung von Produktivität, Effizienz und Lebens­dauer der Anlagen.Linde ­Engineering verfügt über das gesamte Know-how der T-EPC-Wert­schöpfungskette (Technology, ­Engineering, ­Procurement, Construction) und hat dieses ­bereits bei der Planung und dem Bau von mehr als 4.000 Anlagen angewandt.

Ausgangssituation und Herausforderung

Im Rahmen des Mergers von Linde und Praxair galt es, ein umfassendes Programm-­Management für den Bereich Finance & Controlling von Linde Engineering aufzusetzen. Die Herausforderung bestand für den Auftrag­geber Herrn Serkan Şen, den Leiter Finance & Controlling bei Linde Engineering, darin, die zahlreichen Sonderthemen in ein koordiniertes Programm zu fassen. Die dadurch entstehende Mehrbelastung seiner Schlüsselmitarbeiter galt es zu berücksichtigen und vor allem auch die kulturelle Dimension des Mergers nicht aus den Augen zu verlieren: die Mitarbeiter des neuen Finance & Controlling Bereichs kommen aus zwei Firmen, die beide in der Vergangenheit global tätig und dabei sehr erfolgreich waren, dies aber mit sehr unterschiedlichen Geschäftsmodellen und Firmenkulturen. Entsprechend wichtig war es, dass das Programm durch intensive Kommunikationsmaßnahmen begleitet und die Kollaboration mit modernen Arbeitsmethoden abteilungsübergreifend gestaltet werden sollte.

„Im ursprünglich geplanten Budget und Zeitrahmen konnte das ­digatus-Team ein Programm-Management etablieren und an den zukünftigen Verantwortlichen übergeben, so dass dieser sowohl seine Kenntnisse der Organisation, sein Netzwerk und seine fachliche Kompetenz ­sofort nach seinem Start in hohem Maße anwenden kann.“

Serkan Şen – Head of Finance & Controlling, Linde Engineering

Lösung

Um einen idealen Projektverlauf zu garantieren und die nachhaltige Etablierung des Programms zu gewährleisten, wurde der Fokus zunächst auf die genaue Planung der nötigen Strukturen ­gelegt. Dazu wurde in einem ersten Schritt eine ­einheitliche Meetingstruktur für das Programm ausgearbeitet und etabliert. Zuvor fanden ­Meetings vorrangig auf fachspezifischer Basis innerhalb einzelner Dienststellen oder Abteilungen statt. Zukünftig sollen sie stattdessen eher themenbezogen und interdisziplinär zwischen den entsprechenden Knowledge-Trägern stattfinden.
Ergänzend dazu wurden gemeinsame ­Programm-Meetings eingeführt zur ­besseren ­Abstimmung mit den Abteilungsleitern. Dies ­begünstigt die Herbeiführung von ­Entscheidungen und erleichtert die Abstimmung zwischen den ­einzelnen Workstreams. Um zusätzliche Trans­parenz zu schaffen und die ­Kommunikation weiter zu verbessern, wurden außerdem themen­spezifische Austauschrunden über ­Hierarchie-Ebenen hinweg geschaffen als Plattform für neue Ideen und Innovationen.
Der zweite Schritt war die Einführung einer ­strukturierten und effizienten Reportingkultur über den Fortschritt der einzelnen Projekte, die im ­Rahmen des Mergers angegangen wurden. Für ­einen Gesamtüberblick über die einzelnen Maß­nahmen und Schritte, sowie deren Abhängig­keiten, wurde ein Action-Item Tracking eingeführt und für alle Projektteilnehmer zugänglich gemacht. ­Hierdurch konnte der Projektfortschritt trans­parent dargestellt werden und alle Projektmitglieder mitgenommen werden. Vor allem das projektübergreifende Auflisten der ­notwendigen Aktionen und deren Abhängigkeiten unter­einander führte zu einer verbesserten Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg.
Zusätzlich gelang es, den Austausch innerhalb der Projekt­teams und auf Programmebene auf eine neue Ebene zu heben. Speziell das gemeinschaftliche Arbeiten an Dokumenten in Echtzeit konnte die ­Effizienz deutlich steigern.
Last but not least gewährleistete das Programm, dass das übergeordnete Programm Office des Konzerns in kohärenter Weise systematisch über den Status der einzelnen Projekte ­informiert werden kann. Von der Synergie-Realisierung bis zum Rollout der zukünftigen konzernweit ­geltenden Tools und Prozesse sind damit alle Post-Merger-­Aktivitäten in die Berichterstattung aufgenommen.

Kundennutzen

Durch die Einführung der neuen Meetingstrukturen in Kombination mit der implementierten und besonders effizienten Reportingkultur, konnte eine gute Transparenz innerhalb des fusionierten Unternehmens über den Projekt- und Programmfortschritt erzeugt werden. Sämtliche Entscheidungsträger sind nun kontinuierlich mit einbezogen und zu jeder Zeit gut informiert.
Wichtig war für den Auftraggeber zudem, dass das Programm-Management möglichst schnell nach dem Vollzug des Mergers starten konnte. Es sollte dann nach kurzer und intensiver Anlaufzeit an einen geeigneten internen Mitarbeiter übergeben werden. Da diese Vorgaben erfüllt wurden, konnte der zukünftige intern Verantwortliche seine Arbeit sofort aufnehmen.